优秀的企业长什么样，成功的牛人都有哪些特质？在他们的奋斗路上，有哪些需要注意的“坑”，最重要的改变是什么？ 

创·问 向一些优秀的华创派、投资人、业界牛人抛出问题，也希望分享他们的想法给你。 

本期主角是华夏英泰CEO潘国华博士。华夏英泰拥有两大独有技术平台 STAR-T 和enTCR-T，产品管线涉及血液肿瘤、实体肿瘤及病毒感染相关等疾病治疗。

华夏英泰CEO潘国华和创始人林欣在各自运行了一段不同的人生轨迹后，却做出了相同的选择。他们一个信奉“冒险”，一个敢于“折腾”，由此在某个节点都放弃了国外平坦的职业道路，选择回国加入到抗癌新疗法的创业中。

充满挑战，却也蕴含机遇。 

自2017年针对癌症治疗的CAR-T细胞疗法获批以来，市场规模就一直在扩大。据Frost&Sullivan 数据显示，预计2021年至2023年，中国细胞免疫治疗产品市场规模将由人民币13亿元升至102亿元，年复合增长率为181.5%，预计市场于2030年达到人民币584亿元。 

CAR-T 疗法的赛道越来越拥挤，产品动辄百万一针，却未能完全成功应用于实体瘤，这让华夏英泰不再满足于跟随前人的脚步，而是选择自己探索一条全新的路径。作为国际知名的分子免疫学家，林欣回国后在2018年创立了华夏英泰，专注于基因编辑T细胞免疫治疗产品的开发，他和团队在已有技术的基础上，充分结合了CAR-T和TCR-T的优势，创新出了STAR-T技术平台。 

但仅仅有技术上的创新，还不足以支撑一家企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，2022年2月，在国外有着25年药物研发和管理经验的潘国华，毅然选择回国加入华夏英泰，他不仅要全面负责产品开发管线，更要带领一支年轻的队伍走向商业化。 

作为一家创新型细胞治疗公司，华夏英泰聚焦于血液肿瘤、实体肿瘤以及病毒感染等疾病的治疗，其自主研发的双靶点CD19/CD20 STAR-T候选产品 HXYT-001 细胞注射液已进入到临床Ⅰ期，与北大肿瘤医院和北大人民医院等知名医院展开合作。 

在与「创·问」编辑部对话中，潘国华表示希望在5年内推动至少2款细胞治疗药物上市，带领华夏英泰团队早日实现"In China, helping patients globally"的发展目标。 

全文分享如下：

Q：华创资本

A：华夏英泰CEO潘国华博士

Q1：2022年你加入华夏英泰担任CEO，当时的契机是什么？为何会选择回国加入一家创业公司？

潘国华：博士毕业之后，我就选择进入工业界，因为那是一个充满无限可能性的时代，大家都想做出一番事业。（编者注：90年代末，美国生命科学技术大爆发，以基因泰克为代表的新兴生物制药公司迅速崛起。风投将一大批科学家从象牙塔拽进药企，形成一条从实验室到市场的创新药研发之路。）我做过抗体药、小分子药，后来在波士顿参与创立了Exacis Biotherapeutics（编者注：该公司使用mRNA技术制备工程化的iPSC，然后将这些iPSC分化成iNK细胞用于恶性肿瘤的治疗）。 

当时华夏英泰也在思考开发通用型细胞治疗技术，我们有意向探索把两家公司的技术结合起来，做一款更能满足临床需求的产品。在彼此交流的过程中，我发现和林老师有很多共同的想法和思路，我们都想做出满足临床需求的创新产品。深入了解华夏英泰后，我发现公司的技术和团队都非常优秀，其产品管线也正在进入临床阶段，所以选择加入华夏英泰，是偶然也是必然。 

Q2：你加入的那个时间节点，华夏英泰正处于怎样的发展阶段？你当时对公司的判断是怎样的？

潘国华：林教授和他的团队在细胞治疗领域已经深耕很多年了，他们对 T 细胞的信号通路理解非常透彻，公司的技术平台也具有创新和突破性的优势。我的判断是如果我们能掌握好并且充分发挥这个技术的优势，华夏英泰的技术平台有望给肿瘤患者带来更有效的治疗产品，特别是在治疗实体肿瘤方面。 

Q3：基于这样的判断，你做了哪些重大决策或者方向上的调整？

潘国华：我加入团队之后，有三个比较重要的任务：第一，梳理管线，明确后续的研发方向、重点和临床策略；第二，帮助团队尽快成长，增强其解决问题的能力；第三，建立成熟的临床和商业化团队。 

首先我觉得管线非常重要，要按照公司的团队能力、资源、技术去做有意义的调整。一开始的三个月到半年的时间里，我一直在研究公司对于产品管线的布局，以及业内其他企业的情况和信息。凭借多年的从业经验和一段时间的思考，我的决策思路就是做差异化。这个差异化可能是技术优势，也可能是别人没有做过的靶点或者适应症。这些决策无论是引导公司方向，还是激励团队都非常重要。 

此外，在团队建设方面，得学会用人、培养人。对于初创公司来说，缺人是一定会面临的问题。所以要注重内部培养，识人、用人、管人，都是我加入后重点要做的事情。 

Q4：如今一年过去进展如何？这个过程中遇到过什么样的阻碍？

潘国华：对于我们这样一个初创的年轻团队来说，过去一年已经有了明显的发展和进步，但是困难和阻碍也是不可避免的。 

STAR-T 技术平台作为一项创新技术，我们的团队会面临很多未知的东西，临床疗效如何只能通过我们自己一点一点去验证。目前，我们的产品管线包括处于临床1期的双靶点和高敏感度的淋巴瘤产品，以及其他三个处在IIT阶段的血液瘤和实体瘤产品。 

Q5：实际解决问题的过程中你如何发挥自己的优势？给华夏英泰带来了哪些价值？

潘国华：细胞治疗想要做成功需要很多方面的经验：生物学、免疫学、药物研发经验等等，与此同时，对新技术的理解、掌握也很关键。 

从我个人来说，一方面我之前的药物研发和管理方面的经验，让我对创新的技术比较敏感，能帮助我判断这项技术未来是不是能够有发展、有市场，以及如何发挥平台技术的优势成功开发有价值的产品。另外一方面，要能够发掘人才，管理人才。此外很重要的是，管理团队和创始人要达成一致的认知，公司需要做什么、不做什么，这个界限是相互学习和磨合的过程。 

Q6：你提到 STAR-T 作为一个新技术要面对很多未知，能否解释一下，与大家更熟知的 CAR-T 治疗相比，STAR-T 有什么显著的比较优势？有哪些开创或颠覆行业的创新？

潘国华：我们都知道靶向 CD19 和 BCMA 的 CAR-T 疗法很成功，市场发展很快，这对整个行业来说是很好的事情。 

但是CAR-T 疗法依然存在一些问题，包括耐药性、免疫逃逸、复发等，这说明还有余地和空间去解决这些问题。其次，CAR-T在实体瘤方面还没有很好的数据，目前公布的一些临床数据都是PR，真正的、长期的 CR 还是很少的。 

那我们做 STAR-T 就是要解决目前CAR-T 疗法没办法或不能很好解决的问题。目前很多细胞治疗公司、实验室都在想方设法优化 CAR-T疗法，但是仍没能解决实体瘤问题。 

STAR-T 是一个新的结构，它有三大优势：敏感度高，能更彻底清除肿瘤细胞；对实体瘤浸润能力强；能打造多靶点、多功能的产品。STAR-T 能做一些 CAR-T 做不了或做不好的事情，这也是我们对技术平台和产品管线都非常有信心的原因。 

Q7：你曾长期在美国企业界工作，回国后感受到中美创新Biotech的生态有什么异同？

潘国华：在我看来，很多方面中美间的差距已经很小了，但文化上的差距依然存在。美国更看重市场和临床需求，他们把所有资源花在最有可能成功的产品上，但国内一些企业做决定时通常会比较难、比较慢。 

所以“卷”有时是好事，有时是坏事，差异化地去“卷”可以，但如果大家解决问题的方式都一模一样，成功和失败的概率也都一样，那这个市场就会被分割得很小。所以我们这个行业里的公司应该有意识“反内卷”，要明确自己不去做什么事情。 

一款产品还是要看能不能满足差异化的市场需求，有时候某个市场的需求虽然小，但如果能解决问题，也是可以的。市场大小并不是光看已知病人多少，有时候要靠产品去打开。比如修美乐 （Humira）出来前，我们根本不知道这个市场那么大，一个药一年可以卖到 200 亿美元。（编者注：2002年12月，修美乐首次在美国获批，覆盖类风湿关节炎、强直炎、银屑病等17种病症。2022年，修美乐是除新冠疫苗外全世界销售最高的药品。） 

Q8：这么看来，随着创新药差异化竞争时代来临，那些拥有创新的平台型技术产品的 Biotech 企业反倒会成为稀缺资源，在你看来，华夏英泰和大公司相比还有哪些自己的独特优势？

潘国华：和大企业相比挑战挺多，优势也有。小公司无论是在决策、调整方向，还是调动团队方面都比较快，大公司可能会有一些流程上的要求，好处是通过既定流程它可以在风险上做有效地控制。但对初创企业而言，风险就是你生命的一部分，没有风险就没有回报，就没有创新，所以这是一个平衡。 

挑战恰恰也是在这里，因为初创团队缺少在商业化、临床、销售方面有经验的人才，高管团队在面临一些重大决策时，是需要冒一定风险的。 

我觉得对一家早期阶段的企业来说，技术、团队、管线、投资像是一张凳子的四条腿，公司成立至今，已经拥有 STAR-T 技术平台，去年12月第一个双靶点 STAR-T 产品注册临床获批。 

投资方面，2021年我们获得了华创的B轮融资，2022年资本寒冬下又顺利完成了 B+ 轮融资，这也体现了资本市场对华夏英泰前景的认可。接下来我们希望在5年内推动至少2款细胞治疗药物上市，早日实现“In China, helping patients globally”的发展目标。 

Q9：华夏英泰致力于成为全球领先的细胞治疗创新药企，那目前你们海外布局的思路和进展是怎样的？

潘国华：有了长远的目标就得判断眼下自己不做什么事情。我们希望用最方便、最快速、最稳定的方法进入北美市场，利用当地的资源、生态，当地有经验的 CDMO 和临床开发中心，采取合作的模式去布局。 

而国内的策略就是要集中精力把临床试验、产品研发做好。我们是在全面考量后制定了这样的策略，把研发、早期临床、工艺、CMC都放在北京，但是我们会在国外布局BD交易以及一些合作。 

Q10：出海现在已经成为中国本土创新药的“必选项”，但近期很多国产创新药出海却频遭“退货”，这也给国产创新药“出海”蒙上了一层阴影，在你看来，这会对中国创新药未来的研发和国际化有何影响？在产品开发和注册战略上又给了我们哪些启示？

潘国华：“退货”这个事情没什么吃惊的，实际上经常发生，做交易决定的时候是按照今年的情况，不意味着明年还是一个好的决定，而且每一个买家内部也会有调整，就算是大药厂自己的管线也可能砍掉，所以“退货”并不是在针对中国创新药。 

但如果要进入美国市场，我们在收集数据、设计临床试验、招募病人入组的时候，需要有一个相对应的有望成功的计划。有时候并不是药本身好不好的问题，而是看数据是不是有说服力。比如 FDA 就会看你的数据在美国是否足够有代表性。 

此外，药物开发的进展比以前快得多，今天用的对照，作为 Standard of Care，两年以后就不一定还在沿用。如果想真正打开美国市场，就应该利用当地的资源，在国外进行布局。复星凯特和药明巨诺目前上市的产品都是从国外引进的，他们最早、最难的那一关都在国外过的。我们可能习惯于做桥接，把国外数据拿过来做一个小规模的头对头实验，这和从头开始研发是不太一样的。做新的研发，进入新领域、市场、行业时，还是稳一点、慢一点比较好。 

Q11：复星凯特和药明巨诺目前的销售收入看起来没有那么大，市场上就会有一些声音认为整个细胞治疗的市场规模、商业化前景不明朗，你对此怎么看？

潘国华：市场销售的起量也需要一个过程，第一个 CAR-T产品出来时，美国当地市场的销售额也是比较平的，最初三年只增加了两三倍，但过去三年内已经增加了五六倍。医保、整个生态、大家的认知跟上来，都需要一个过程。 

目前我们面临一些问题：第一，我们的细胞治疗产品医保体系还不完善；第二，对细胞治疗认知度还不够；第三，在细胞产品生产上仍有问题有待解决以更好地满足临床需求。 

中国人口基数大，罕见病不“罕见”，包括罕见肿瘤（编者按：按照世界卫生组织的定义推算，我国罕见病患者有1680万，是艾滋病患者总数的30倍）但是好多病人用不起。保险、引导、财富的积累，这些都需要几步走来发展，是一个逐渐的过程。罕见肿瘤也是非常紧迫的临床需求。 

作为细胞治疗从业者来说，我们能做的是：一方面产品能够真正解决临床问题，价值能体现出来，100万一针的产品打完了，确实非常安全、有效；另外一方面，我们要当“老师”，通过品牌和学术的方式做好市场教育，让大家能理解价格的问题。 

Q12：说到价格，“120万元一针、两月癌细胞清零”的抗癌“神药”引发了不少热议，为什么细胞疗法这么贵？

潘国华：实际上我们现在 75% 的成本都在人工和物料上，大多是进口的。我们要把这个价格打下去，需要在这方面下功夫，但不是通过“内卷”的方法。 

下一代产品做什么？怎么做？都需要思考。我们不希望做一个产品，让价格从 120 万降到 100 万，这没什么意义。将来随着中国居民生活水平提高，医保更完善，我们的长远目标是产品价格降到 30 - 50 万，我觉得是可行的。 

Q13：降价有没有一个大概的时间预期？

潘国华：什么时候做成功是非常难预期的，我们计划是在3-5年内把产品做出来，长期的目标可能有两个，一个是通用型细胞产品，另一个是细胞在体内的工程化。这两者做成功了产品价格会降下来，有利于更多病人用药，很难说哪个会替代哪个，我觉得这两个方式都可以做。但首先要做好安全性和疗效方面的工作。 

Q14：未来 5~10 年，你认为整个行业发展的引擎会是什么？

潘国华：我觉得任何一个行业的引擎都是需求。病人群在那里，医保最终也会跟上来。不同国家达到的时间会有差异，美国可能快一点，中国可能慢一点，其他国家更慢一点。我们行业也在做这个事情，想把价格打下来，提高产品质量，让它的疗效、安全性更好，这个目标是一致的。 

引擎可能是多方面的，要让它更有效去开动、推动行业发展，这是行业里的每一个企业都需要考虑的事情。有时往往大家合力才能推动，不一定要去“内卷”。你一定要做那个很有竞争力、你能做成功的东西，你的团队、技术、资源要能匹配，否则就算有很好的适应症，也不见得能做成，掌握好度是非常非常重要的。