优秀的企业长什么样，成功的牛人都有哪些特质？在他们的奋斗路上，有哪些需要注意的“坑”，最重要的改变是什么？ 

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本期主角是应世生物创始人、董事长兼首席执行官王在琪博士。应世生物是一家处于全球临床研发阶段的生物科技新锐，聚焦突破和引领缺乏治疗方案的实体瘤耐药和转移治疗的创新药研发。

作为对女性最凶险致命的癌症之一，宫颈癌在中国的发病率居于全球第二，注射HPV疫苗成了预防这种癌症的重要手段。

在中国上市后的五年时间里，默沙东HPV疫苗惠及了2900万国内适龄女性。 

这背后，有王在琪博士的一份功劳。 

2011年底，默沙东在中国设立研发中心，王在琪担任临床研究负责人，在他的带领下，四价 HPV 宫颈癌疫苗得以成功获批。在此期间，另一款同样由他领导研发并在中国成功上市的创新药，则是去年全球销售额最高的抗PD-1单抗Keytruda（可瑞达，俗称“K药”）。 

开发创新药这事儿，王在琪一做就是二十多年。在礼来、先灵葆雅、默沙东、瑞士罗氏等跨国大公司任职期间，他领导过国内外20余个新药分子的开发，包括7项新分子实体的首次人体试验（FIH）和10项创新药上市关键性临床研究（NDA）。 

2018 年底，王在琪创立应世生物，聚焦自己最希望解决的未满足临床需求——实体瘤耐药和转移的治疗。时至今日，公司进展最快的项目——全球 First-In-Class 创新药 FAK抑制剂，已经在关键性注册临床进行中，预计明年提交新药上市申请。 

应世生物并不是全球第一家研发FAK抑制剂的创新药公司。早在2005年，FAK抑制剂的研发就已开始，辉瑞、葛兰素史克都把它作为一种靶向抗癌药物推出过产品，并已进入临床实验阶段，但最后发现单一用药的疗效并不理想。 

巨头折戟，纷纷在半路选择了放弃，深入研究后“不信邪”的王在琪又把 IN10018 引进了回来，坚信它对铂耐药卵巢癌、黑色素瘤、胰腺癌等疾病有突破性疗法的潜力。随着项目的研发进展，优异的临床数据开始陆续出现，并使该品种先后获得美国 FDA 快速通道和中国国家药监局突破性治疗药物的资质，这些成绩也使得王在琪进一步确认了自己的判断。 

找到问题、解决需求，这是王在琪一直以来的行事逻辑，他曾用这种方法治好过母亲的“怪病”。 

一次，王在琪近90岁的母亲在脑出血后像是完全变了一个人，生活不能自理，一天只睡两个小时，醒来后就反复折叠被子，后来连儿女也认不出来。请教了多个知名专家，他们都认为这是上了年纪的正常反应。不认同这些说法的王在琪亲自找原因，他依据对母亲个性的了解，推断她是怕给子女添负担，由此患上了重度焦虑。 

通过查文献进行验证后，王在琪给母亲买了治疗精神分裂症的药物奥氮平，该药可以镇静、促进睡眠。起初家人对他的推断还有质疑，王在琪坚持让母亲服药，果然病情有了显著改善。 

学医做药多年，能治好自己的母亲，这给了王在琪莫大的成就感。在他看来，这就和自己创业做创新药一样， 只有明确临床需求，探究疾病原理，才能找到症结所在。王在琪把这归结为“底层逻辑”：“真正了解底层逻辑，创新自然就来了。” 

在「创·问」编辑部采访王在琪的过程中，“底层逻辑”是他反复提到的关键词。在美国做过内科医生，在跨国药企进行临床开发二十年，同时在学术方面发表过 SCI 论文30余篇，这些不同的经历使得王在琪无论是研发新药还是管理一家创业公司，都习惯回到本质去思考。他回国任职药企高管的几年间，一路参与见证了中国药审改革的进程，坚信创新药的价值正在回归，而这对于一代创业者来说，正是一个恰逢其时的年代。

全文分享如下：

Q：华创资本

A：应世生物创始人、董事长兼首席执行官 王在琪博士

Q：十多年前，包括辉瑞、葛兰素史克、礼来、诺华等国际巨头已经加入 FAK靶点 的研发，把它作为一种靶向抗癌药物。但因为未观察到单药对疾病治疗有明显改善作用，第一批公司几乎都半途放弃，包括勃林格殷格翰将 IN0018 （当时产品编号为BI853520）转让。那时你为何会对 IN0018 感兴趣？最初的判断是怎样的？

王在琪： 跨国公司把控风险的能力非常高，对产品要求也非常高。但也往往因为各种各样的原因错失一些机会。作为创业小公司，我们更愿意承担些风险，研发效率会更高，可以大着胆子往前冲，可能比跨国公司更具创新能力。事实上，欧美小公司拿到跨国公司放弃的产品，深入研究后最终做成功的案例并不罕见，比如 Biohaven，Loxo Oncology 等等。 

我们都知道抗 PD-1单抗 是很好的药，但是只能解决一小部分患者的问题。在使用 Keytruda 治疗的过程中，开始有效的很多病人打了几针就开始不再有效，其中最主要的原因就是耐药。这些免疫治疗失败的病人怎么办？我在五年前就判断，随着免疫治疗、靶向治疗的广泛普及，真正未满足的临床需求将会是耐药和转移，所以当我们成立应世生物之后，就开始沿着耐药这条线作为我们创新药研发的切入点。 

回到做药的初衷，二三十年前肿瘤药的研发不像现在这么热门，但如今全球一半的药物都针对肿瘤。就目前来看，肿瘤治疗最大的问题不是没药，而是病人使用各类肿瘤药物后很快都会产生耐药。耐药是肿瘤细胞应对外部生存压力，包括各类杀伤肿瘤细胞的药物，所进化出来的防御机制。从底层逻辑出发去思考，肿瘤病人通常因为什么去世？发现大多数晚期癌症患者往往不是死于原发器官癌症本身，有 90% 的患者死亡其实是因为转移，恶性肿瘤最后会转移到病人的大脑、肝脏等重要器官。无论耐药还是转移，都是肿瘤细胞为了寻求更好地生存。 

IN10018 是我们大胆的尝试。这个靶点在全球都还没有成药，很多跨国公司都放弃了，但是我们认为，耐药可能和肿瘤主动进化出来的防御机制有关，而 FAK 在这个过程中扮演了关键角色，因此针对这个靶点开发创新药可能是解决肿瘤耐药问题的关键所在。所以尽管那么多跨国大公司都放弃了，但临床的需求依然在那儿，靶点整体也是安全的，FAK抑制剂有很大的机会，值得我们去尝试。 

当然到现在，应世在研创新管线的靶点已经远不止 FAK 了。关于这些新靶点，我们布局有3个特点，第一，高度差异化，不内卷；第二，全球权益；第三，各靶点互相之间有内在协同效应。一句话总结， 我们的靶点布局是以解决问题为方向，不是为了新而新。 

Q：辉瑞这些大公司FAK靶点临床研究都失败了，为什么你觉得应世能跑出来？

王在琪： 应世的成立是基于别人的失败，而不是基于别人的成功。走别人没有走过的路很难，最初我们也不被很多人认可。2020年最难的时候，华创共同领投了应世生物的 A+ 轮融资，在充满不确定的情况下认可我们，愿意注资支撑我们往前走，非常感谢。 

近年来，工业界和学术界对疾病、靶点、适应症以及 FAK的作用机理都有了新的认识，这给了我们更多信心，相信应世生物可以将这个靶点开发成功。 

投资和做药一样，因为相信而看见。 针对这个靶点，我们其实做了大量工作。当时全球已经发了8000多篇 paper，我们把美国、欧洲、澳洲的论文作者全都拜访了一遍，这些专家后来也都成了我们的顾问。 

通过这些顶尖科学家的分析，找之前失败的原因，最后发现最关键的还是在于底层逻辑的突破。FAK 作为靶点，最重要的是它作为肿瘤防御机制的作用，也就是肿瘤细胞主动产生抵御外部可能导致死亡的各种生存压力，包括化疗、靶向治疗、放疗等等。当把这套防御体系摧毁时，就如同踢球把守门员绑死了，后面对肿瘤细胞的杀伤就会畅通无阻。 

我们团队推崇“小研究、大影响”的研发理念。为实现该目标，研发团队需要花更多时间思考，不断了解临床痛点，充分了解病人的疾病生物学特征，同时能够充分利用国内外的实验室和临床数据等，将所有信息有效结合分析，最终把合理的临床方案设计出来，使之产生临床价值。 

汲取过往单药治疗效果不佳的教训，我们尝试联合用药，根据不同的癌种设计不同的给药方案，就像打仗需要各个作战部队配合一样，IN0018 针对不同癌种适应症的开发，也需要和其他不同类型药物一起打组合拳。 

Q：有哪些依据支持了你对 IN0018 的判断？

王在琪： 开发创新药产品需要满足两个必要条件和一个充分条件，第一个必要条件是能够满足未来的临床需求，第二个必要条件是从作用机理的角度有一定成功的概率，充分条件则是公司对候选药物成药性等方面优化的加成，提高其胜算的概率。 

我们通过做实验，从底层逻辑出发看这个靶点和疾病的关联性。比如我们最初主要从三个维度进行考虑：第一个是看靶点在某些肿瘤里是否高表达；第二，从历史数据分析表达和预后（编者注：可以理解为肿瘤治疗后生存情况）的关系；第三，在动物模型上看用药之后抗肿瘤活性。 

应世成立到现在，我们已经做了好几百个实验，其中光在动物模型方面就花了2000多万。前期有扎实的转化医学研究，才能确保在后期临床试验获得较高的成功率。 

Q：如你所言，对比十年前，大家对疾病、靶点、FAK都有了新的认识，然而创新药研发通常要经历十年时间，如何确保你们的产品几年后依然具备竞争力？

王在琪： 如果没有手机、电脑，那 Wifi 一点价值都没有，所以任何发明，都要考虑应用场景。由于免疫治疗、靶向治疗广泛普及，耐药变成了肿瘤药物治疗失败的重要原因之一，那就得从耐药的底层逻辑出发，思考为什么会这样？到底什么是肿瘤？肿瘤为什么这么难治？多问几个本质问题，你会发现肿瘤其实是一个生态体系，在它的组织架构里有一套严格的、彼此协调的生存体系。基于对肿瘤疾病本质有了足够认识，再去研发产品，才能解决真正的问题，也才能有足够的竞争力。 

我们这些创业者之间的竞争其实就是对将来认知的竞争。现在有这么多的技术，肿瘤疫苗、基因编辑、CAR-T 等等，创业者需要根据行业发展的趋势对将来做出判断，要区分哪些目前只是概念，哪些有可能真正解决问题。产品能否保持竞争力，关键在于是否能真正解决将来的问题。 

Q：你曾经分享过一组数据：2009~2017年，美国上市的270种药物中，商业化成功的只有26%，失败的达74%。而失败的原因里，80%是因为同质化。国内同质化更甚，你怎么看待大家这种不放弃的心态？

王在琪： 都不容易， 实际上今天做企业， 选择不做什么比做什么还重要。创新药和互联网逻辑不一样，周期太长，即使做 Me-too ，至少也要花五年时间、五六亿人民币才有可能做出来，所以我们这个行业从来没有什么大力出奇迹。我们能做的就是打差异化，不去做同质化的东西。 与此同时，一定要满足病人真正的需求，我们就盯着肿瘤耐药这个方向，在有限的时间利用有限的资源把药做出来。这也是我这几年越来越深的体会。 

Q：在整个新药研发领域，FAK 靶点的热度也在快速升温，你们如何面对竞争以及国内创新药行业的“内卷”？

王在琪： 有竞争是好事情，我们的优势在于已经跑了五年，为了把底层逻辑搞清楚，单单动物实验就做了 300 多个，花了几千万开展大量最贴近真实人体发病机制的模型研究，全球没有第二家公司对FAK靶点下这么多功夫。我们做这么多，目的就是真正深入了解这个靶点的疾病机制。 

至于创新药的“内卷”，我觉得这是发展过程中必须经历的“中国特色”。“内卷”主要有两个原因：第一，2008~2009年时，欧美跨国公司的化学和生物相当部分工作是外包，中国第一批回来的科学家大多是学化学和生物的背景，他们正好可以把原来国外做的东西再做一遍来满足国内需求，由于当时法规的局限性，中国与欧美有一个5~10年的“空档”，国外很多已经获批的新药在中国没有获批，基于这种情况做 Me-too 的逻辑自然就出来了。第二，做的过程中发现我们的学习能力太强，你会我也会，你能我也能，因此我们不但制造了 Me-too，还制造了 We-too。 

回看过去十年中国创新药行业的发展，卷让我们卷出了技术上的竞争力，也促使我们深入思考公司存在的价值，思考世界上为什么需要你的公司存在？你究竟能解决什么问题？ 所以卷的过程让我们第一次基本知道了 know-how，接下来就是创造可能了。 

Q：创业之前你在跨国药企担任高管，过得挺舒适的，2018年怎么会想到跳出来？

王在琪： 那时我在罗氏上海创新中心任研发负责人和总经理，管理着一百多人的团队，是蛮舒服的。当时有两个契机，一个是我们有很多外包项目，我一年能签大概一点几个亿的外包合同，在这个过程中我看到中国 CRO 企业是可以提供有质量的服务的。 

另一个契机，早些年我在默沙东负责开发 HPV4价疫苗，花了好几年时间都批不下来，但到了9价疫苗申报时（2018年），不到两个星期就获批了。（编者注：2017年，默沙东4价HPV疫苗正式获批，晚于美国11年；其9价疫苗于2018年获批，从申请到获批上市只用了9天时间，晚于美国4年。）当然不只是默沙东这一家企业，吉利德的抗丙肝药物也是一样，非常快就过审了。 

我认为这释放了一个信号，国家真的开始鼓励创新了，中国真正有自信了，我们是可以跟国外竞争的。只有鼓励创新，我们这些做创新研发的人才有机会真正做点事情。所以在那个时候，我下定决心出来自己创业。 

Q：创业是有机会，但是也有很大风险，你那时候有顾虑吗？

王在琪： 实际上我这个年龄创业刚刚好，我在跨国公司工作了 20 年，如果不出来，基本会 Happy Retired。是时候可以出来做点真正想做的事情，这也是 “reverse translation ”，从疾病到疾病生物学基础，再回到临床，我想把这条路打通。 

1992年我博士毕业后，在美国做了几年内科大夫，当时觉得读书几十载，应该为社会做点更有意义的事情，就这么加入了医药行业。我本人对疾病的底层逻辑有更深刻的了解，这是我最大的优势，也应该作为创业的起点。基于对疾病机制的了解，通过转化医学研究，进一步精确地设计临床研究方案，让看不见摸不着的分子华丽转身为使患者获益的药物，这就叫转化价值。要想做出别的公司没有做成的药物，首先就要真正深刻了解疾病。 

我没想过赚快钱，就觉得创业做这事情有意义。我和团队说，既然大家愿意一起做，我们就脚踏实地做点有意义的事情。 

Q：当医生、在几家跨国公司任高管，过去这些经历对你做CEO有什么影响？

王在琪： 影响其实还蛮大的，首先就是做药的初衷，做药一定是为了解决临床需求，而不是为了做药而做药。做药过程中，只要是真正基于临床需求出发，任何时候都有能成大药的机会。就像降胆固醇药立普妥（降血脂药物阿托伐他汀，Liptor）能多年登上畅销王座，很简单的逻辑是，它不仅可以降低胆固醇，还可以降低心脏病风险。（编者注：以美国累积销售额来衡量，辉瑞（Pfizer）的降胆固醇药立普妥多年高居榜首，但其并非生来就是“明星相”。该药最初由 Warner-Lambert开发（2000年被辉瑞以900亿美元收购），于1996年获得 FDA 批准，甚至都不是第一只上市的他汀药。）所以基于需求做产品永远是王道，这非常关键。 

第二，这条路没有什么捷径，一定是脚踏实地一步一个脚印才能走出来。我们成立应世时，从来没想过新药第二年就能上市，我们运气没那么好，也不应该那样往前走。 

我在国外百年老字号里边做了很多年，罗氏、默沙东、先灵葆雅，深知一个道理： 每次面对技术更新的时候，这些大公司固然有规模优势，但也有局限性，这就给了小公司起来的可能性。快速发展的环境，创新瓶颈的降低，这是中国的机会，是一个 Turning Point。天时地利人和，是我们这一代人的机会。 

Q：学医做药、治病救人给你带来很大的成就感，如今创业，对你而言这种成就感有何不同？你更在意什么？

王在琪： 我更在意的还是应世是否能研发出伟大的产品。企业因产品而伟大。Great Team Produces Great Product。非常关键的一点，我们能否依靠企业文化打造出一流战斗力的团队，去创造无限可能。 

今天，让我最有成就感的是“we discovery、we un-reveal something truly never be reported before。”就像在研发FAK抑制剂的过程中，我们发现了它崭新的作用，通过对疾病的深刻了解，让我们在更接地气的情况下，打造应世自己的管线，帮到很多病人，帮他们真正解决问题，这是我最看重的。 

Q：应世成立五年来，你自己最大的转变是什么？对一家创业公司而言，你觉得现阶段什么最重要？

王在琪： 应世的英文名是“InxMed” （to Invent Individualized Medicine with International Impact），这也是公司的使命——研发具有全球影响力的个性化药物。从创业第一天起，这就代表我们要做什么，尽管我知道这非常难。 

这几年下来，我最关键的转变就是充分认识到有很多东西自己是不知道的，以前会觉得这个事儿可以做，那个也能上，但后来觉得不行，有些最好是寻求帮助，有些干脆不要碰。尤其看到一些 Nature 文章，发表了一些让大家觉得很心动的结果，有人会说 Let's do it，我说 NO，这可能和我们应世没关系，知道自己是谁很重要。真正的创新不仅仅是靠别人发文章来指导自己，而另一方面，如果它验证了我们正在做的一些事情，这个时候团队就会很自豪，说明我们走在了研究前面。 

Q：经历了哪些挫折和失败，让你开始学会做减法？

王在琪： 在老东家经历的一次失败曾让我触目惊心。 

当时我们把全球最好的抗PD-1抗体引进到中国，那时我们实验做的是针对黑色素瘤，国内所有免疫治疗都还没起来，默沙东在第一梯队，很多病人就在等这个药，认为救命稻草终于来了。治疗时病人入组很快，结果在一个周末，好几个病人突然就不行了。 

当时我们不明白为什么会发生这种情况，很纠结，怀疑是不是我们的药不行，那次我深刻意识到世界上没有神药，当病人重到一定程度连上帝都救不了的时候，药是不可能有效的。我们很快做了调整，确保合适的病人进来。因为免疫需要时间起效，病人身体状况不错才适合用药。做了调整后，疗效就做出来了。 

Q：今年以来，陆续有诺诚健华、基石药业等本土企业海外授权产品遭遇合作伙伴“退货”。这两年中国创新药出海似乎不是特别顺利，你怎么看？

王在琪： 随着本土企业海外授权合作的增加，时有出现的终止合作事件也属正常，这在整个生物医药领域并不是罕见事件。 

至于好坏，我觉得首先要看我们的创新触及了什么。一般企业购买授权无外乎就是想补充现有管线，退回来可能是产品做得不好，也可能是企业策略的调整，这都很正常，不丢人，大公司也有被退货的，这是很正常的事。 

如果一个公司往前走，没有及时把产品停下的胆识，那这公司就不适合做创新药。 

Q：放弃说起来容易做起来难，不知道你是否也有过类似的挣扎？

王在琪： 我平常喜欢看文献，一次看到美国肝病协会提到“每天喝咖啡1~4杯能够降低约 80% 的肝癌死亡率”，他们基于上百万人的流行病学研究发现，肝癌的发生率和咖啡饮用量成反比，喝咖啡数量越多，肝癌发生率越低，包括肝硬化。 

当时美国哈佛医学院做了一项研究：直肠癌的病人如果是 coffee drinker 的话，复发率和癌症相关的死亡就比 non-coffee drinker 低得多。我们就想，能不能把它做成药？这个研究有趣的地方是“一天四杯咖啡”，为什么是这个数量？因为喝四杯咖啡后，病人血液中的浓度达到了峰值，迅速分布到所有组织，并穿过血脑屏障发挥其作用。咖啡因是某种非选择性腺苷受体的拮抗剂，而 这个受体 早已被证明与帕金森病有着千丝万缕联系。我们想这和肝癌也有些关系，所以就进行探索。 

至于能不能开发一款像咖啡一样安全的药，同时减少癌症的发生率，或者能预防将来癌症的复发，这是研究靶点的起点，但是做的过程中和想象不那么一样，我们需要通过动物实验进行干预，给了咖啡以后会不会减少癌症的发生？再回到人身上去验证。 

最后我们做的过程中就发现，有时候能看到很好的效果，有时候不能，经历了大概半年时间放弃了。其实当时大家非常不甘心，但这时候必须及时止损，知道什么时候应该停下来——这非常非常关键。 

创业过程中我们也放弃过很多次，包括在临床过程中，考虑到产品如果没有竞争力也会果断止损。应世原来管线很长，现在也在做减法。 我经常和团队说，我们不能做一个世界上多你不多、少你不少的产品，这没有意义。 

Q：在你们公司内部，这种取舍的决策是如何做出来的？

王在琪： 我自己会保持危机意识，同时团队也会给我很多反馈，尽量避免去做今天放弃、明天捡回的事情。决策要基于科学，我经常说：“数据面前人人平等”，Go Or No Go , 这些东西要看实验数据。 

决策前也会做很多底层逻辑的思考和讨论，我经常问大家一个问题，什么是肿瘤？肿瘤为什么这么难治？我们以前觉得肿瘤就是一堆怪物，繁殖太快了，现在的认知变成了它是一个复杂的生态体系，各种成分互相配合，还会进化出主动防御机制。在这个过程中如何对它的生态体系进行干预，才能真正达到抗肿瘤效果，只对肿瘤细胞干预是不行的。 

Q：你反复提到“底层逻辑”这个词，这是你的思考习惯吗？

王在琪： 我会给团队讲马斯克的第一性原理，做药其实也一样。我也是在很多失败中逐渐总结出规律，有时候科学发现就是你看到了大家都能看到的信息，但由于过去不断有新的积累出现，这个信息在脑子 process differently，产出也不一样，届时你再去进一步验证就好了。 

我经常想应世的核心在于什么？其实就是我们这帮人敢想会做，同时用最小的试错成本，最快的试错速度，不断去进行信息迭代、知识迭代，如果能实现，那我们肯定是创新的公司；如果不能迭代，总是吃老本，那肯定走不长远。 

Q：创业到现在，你对自己的认知判断产生过怀疑吗？

王在琪： 经常有很多怀疑，尤其对很多疾病的认知，比如有些实验做出来不像我想象那样，这时候就开始怀疑，难道第一层就错了吗？我脑子里时常有两种声音拉扯：成功的概率在哪？失败的概率是多少？失败的原因可能是什么？成功的底层逻辑又是什么？ 

对我来讲如果底层逻辑跑通了，那就是执行的问题了。比如有合适病人进来，那这个实验一定能成，就不要怀疑任何底层逻辑。 

Q：随着公司壮大，研发深入，做取舍决策相比原来更难吗？

王在琪： 公司能走多远考验的还是洞察力。前几天我们做了个动物实验就非常有意思，当时打上药后，动物的一些指标升高很多倍，大家很紧张，第一时间开始找答案。 

我开始判断找不出来答案的，因为靶点在这个实验里不表达，于是团队又做了其他实验，发现有表达，认为是原来的实验方法不好。我让他们别急再等等，结果四天后所有变化都恢复正常了，药在体内没有什么变化，这证明和药没关系。这是周三发生的事情，周六我给一线同事打电话，让他们再多收集点信息去分析原因。我希望实验过程中，能培养团队思考问题、解决问题的能力，如果团队都能具备这些能力，那应世自然是了不起的公司。光靠我一个人，不可能有很高的产出。 

Q：带领团队的同时，你自己也在不断更新认知。有什么对你启发比较大的书籍可以分享吗？

王在琪： 最近我读了一本书叫《For Blood and Money》， 是讲关于药物研发的，就是之前全球卖得最火的药 BTK 抑制剂。看完之后我觉得 研发药物是在创造奇迹，当然过程有运气的成分，但努力和坚持非常关键，同时不要轻易放弃，更不要过早贱卖自己。 （编者注：《For Blood and Money》讲述了BTK抑制剂Ibrutinib开发历史。Ibrutinib从最初想被用于开发RA适应症，结果因为不受重视，在原研公司 Celera 倒闭时被打包作为众多资产之一卖掉，甚至流落到 Pharmacyclic 后又因金融危机，差点再次被贱卖。幸亏创始人之一 Miller 凭借曾经开发出利妥昔单抗的嗅觉，将研发方向转换到了淋巴瘤。随后Ibrutinib在CLL展现出惊艳的I期临床数据（PR 5/6 ），这块金子终于开始发光。） 

另外一本书实际上我读了很多遍，稻盛和夫的《活法》，很多东西读来深有同感，当你真正想投入做一个事情，All in 时，日有所思夜有所梦，自然能找到解决问题的方法。另外，我觉得任何企业包括我们自己，都需要倒逼一把，否则走不出来，这个需要经过煎熬，经过磨练。