邮箱 :news@@cgcvc.com
创·问｜菲特兰医疗王溯：把地缘变量，做成结构能力
创·问 向一些优秀的华创派、投资人、业界牛人抛出问题，也希望分享他们的想法给你。 本期主角是菲特兰医疗联合创始人王溯。菲特兰医疗是一家专注于眼视光领域高端医疗器械研发、生产和销售的全球化科技企业。公司业务聚焦人类全生命周期眼健康，产品矩阵覆盖视光、白内障、干眼等多个细分领域，产品销售网络遍布超过 50 个国家，并在中国、欧洲、中东设有研发生产基地。
华创资本曾参与菲特兰医疗 A 轮融资，并在后续融资中持续加注。
过去两年，跨区域经营中的注册、交付，与运营不确定性，已不再只是财报附注中的一行“风险提示”。 对一家全球化医疗器械企业而言，它直接关系到三件事：能否取得并维持注册证、能否按期交付，以及能否守住成本结构。 菲特兰的选择不是回避不确定性，而是将其转化为可切换的全球化结构能力：同一款产品、两套供应链、四套法规体系（NMPA / FDA QMSR / EU MDR / MDSAP）同步运行。 围绕核心产品，公司建立“海外原产地版本”与“中国工程化版本”，两套供应链由统一质量体系管理；人工晶体的法定制造商正从以色列迁往法国，由法国承担对外法定制造商与全球品牌形象；以色列保留源头技术、临床积累与既有区域通路；中国承担工程化、规模化与新兴市场覆盖；捷克则作为有源设备在欧盟框架下的本地化制造与放行落点。 在物流布局上，中国是全球物流中心，法国、以色列以及韩国、印度、英国等地均设有区域物流中心。 这套结构的优势在于，当局部供应、生产或物流出现不确定性时，另一端能够承接同一产品的订单，并在不同国家之间灵活调配原料与库存；同一产品也可根据目标市场，选择更具优势的法定产地与供货路径。其底层逻辑，已从“效率优先”转向“安全优先”。 但双供应链只是结果。 真正决定这套全球化结构能否运转的，是菲特兰在成立时选择了一条完全不同的创业路径：2021 年，菲特兰没有从零开始研发产品，而是通过跨境收购获得成熟的技术、产品与团队，再在中国和海外两地搭建研发、生产、供应链和市场协同体系。 不同于大多数中国医疗企业“研发、生产、销售，再出海”的路径，菲特兰成立第一天就从全球起步：在海外做创新研发，在国内做工程迭代，最终把两个国家的技术、产品与组织整合成一个整体。 但买下一家公司，可能只是收购最容易的一步。 真正困难的是在交割之后：如何留下关键人才、获得监管资质、完善临床证据链，三者都极度“黏人、黏地、黏时间”。 因此，收购完成后，能不能驾驭投后整合，几乎决定了这类跨境资产最终是被激活，还是被稀释。 对菲特兰而言，创业不是从一走到一百，而是先把两个国家原有的体系打碎，再一点点重新组织起来。
从一到一百
华创资本：菲特兰从成立之初就收购了一家海外企业，当时基于什么考量？ 王溯：我们早年曾在以色列投资眼科视光领域，但目的不是单纯投项目，而是寻找优秀公司的收购机会。尤其在近视、白内障以及眼表管理领域，我们判断未来会是有机会的，因为这是不同地域人群特征和生活style变迁带来的结构化机遇。 那时我们注意到以色列一家做特殊接触镜与人工晶体设计制造的公司，1998 年就成立了，技术成熟，虽然不属于规模化公司，但算是比较好的技术资产。 直到疫情期间公司运营出现困难，股东才开始对外寻求融资，我们抓住机会完成收购，也由此在 2021 年成立了菲特兰。 华创资本：为什么会想到收购的方式，而不是自己创业？ 王溯：在医疗器械领域，产品与学科的跨度很大，一个团队很难全部覆盖，需要不断做 BD、找新项目、新团队。像爱尔康、美敦力、强生这些巨头增加产品线，靠的也都是 BD 或者投资并购。 我和合伙人在做投资之前都是产业出身：一端是生产制造、采购、供应链与质量体系的运营经验，一端是战略与运营。我们虽不是纯技术背景，但深耕运营，所以更清楚一件事——技术能不能落地，往往取决于组织、体系和供应链能不能跟上。 先通过投资、孵化，建立行业认知，同时寻找整合技术、产品与团队的机会，对我们而言是更务实的路径。此外，之前睿盟希的背景也让我们清晰认识到行业的技术迭代机会。 华创资本：收购之后，你们对以色列和国内两边公司的定位做了什么区分？ 王溯：以色列在眼科医疗器械、学术成果转化上属于全世界第一梯队，优势是创新与突破性研发；中国的优势在于工程迭代。我们先用这种模式完成从零到一，再借助中国工程师的能力，从一做到一百。 比如海外设计了很多很好的原创性晶体，但设计周期、市场反馈、升级迭代都很漫长。相比之下，国内临床资源和工程资源都更丰富、沟通高效，能根据反馈更快去迭代产品，继续推进产品设计的提升。 涉及大规模生产的工艺问题也一样。某个环节在国外良率上不去，国内工程师的钻研与迭代能力很快能解决，然后我们把这套标准反向输出到海外，提升良率，做到国内外互补。
双供应链：把地缘风险，变成地缘组合
华创资本：收购一家成立二十多年的公司，你们的整合思路是怎样的？ 王溯：我们首先做的是技术转移，把海外好的技术、产品带到国内生产落地，并完成产品注册。同时非常明确一点：在全球地缘格局变化下，不能全部依靠单一地区的供应链，国内也要建厂。 我们把双供应链做成了结构性能力，而不是一个备份方案。每一类核心产品都建立“海外原产地版本”与“中国工程化版本”，两套供应链由同一套质量体系管理，关键物料、工艺、灭菌、包装、检测的等效性与变更控制都要可文件化、可验证；放行与召回责任要清晰；全球医生反馈统一进入投诉、CAPA、风险管理与设计变更，形成全球质量闭环。
文章来源： 发布日期：2026-9-22
优秀的企业长什么样，成功的创业者都有哪些特质？在他们的奋斗路上，有哪些需要避开的“坑”，最重要的改变是什么？
全文分享如下：
Q：华创资本
A：菲特兰医疗联合创始人王溯
